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Je me suis presque évanouie dans le hall de mon entreprise. Six cents personnes travaillaient dans ce bâtiment, et je n'ai trouvé aucun endroit où m'allonger. À l'époque j'étais commerciale. Mes journées, c'était la route, les rendez-vous clients, les objectifs trimestriels. Et j'ai toujours été quelqu'un qui démarre la journée avec de l'énergie. Sauf que depuis quelques semaines, le matin, l'élan n'était plus vraiment là. Je le constatais. Je ne m'en inquiétais pas. Ce jour-là, je rentrais d'une tournée avec une collègue. On franchit l'entrée, et d'un coup la tête qui tourne. Ma collègue s'inquiète. Et moi, tout de suite, je la rassure. Je lui dis : c'est sûrement une baisse de tension. Je n'ai pas cherché plus loin. J'avais trouvé une explication banale, donc c'était banal. Dans les semaines qui suivent, il y a eu les maux de tête. Le sommeil qui se dérègle. Et en réunion, ma cage thoracique qui se comprimait, avec la sensation de manquer d'air, au point de devoir sortir. Moi qui avais toujours débordé d'énergie, je ne reconnaissais plus mon propre corps. Mais je continuais. J'avais des objectifs. L'idée de m'arrêter ne m'effleurait même pas. C'est mon médecin qui a mis le mot. Les examens ne montraient rien. Il m'a regardée et il m'a dit : il va falloir lever le pied, vous avez les symptômes précurseurs d'un épuisement professionnel. Je ne voulais pas le croire. Quelques semaines plus tard, un matin, je ne me suis pas levée. Ma carrière de commerciale s'est arrêtée là. Alors ce que je retiens, ce n'est pas que je n'ai rien vu. J'ai tout vu. Le vertige, les maux de tête, le sommeil, l'oppression en réunion, l'élan qui disparaît au réveil. Le problème, c'est que je les ai pris pour des obstacles à contourner. Pas pour des signaux. Et c'est vrai que pris un par un, aucun ne prouve quoi que ce soit. On peut être fatigué pour mille raisons. Ce qui parle, ce n'est jamais le signe tout seul. C'est le fait qu'ils s'accumulent, et qu'ils s'installent. On ne peut pas repérer ce qu'on n'a jamais appris à reconnaître. Ni chez les autres, ni chez soi.

Pendant une réunion de lancement, un élu du personnel m'a posé une question toute simple. Et toute la démarche s'est jouée dans cette phrase. On déployait un parcours de sensibilisation à la santé mentale dans une entreprise industrielle. Je présentais le programme, les publics, le calendrier. Et il lève la main et il demande : et notre directeur, il va le suivre, ce module ? Il n'y avait aucune agressivité là-dedans. C'était une vraie question. Et elle m'a frappée, parce qu'en réalité elle n'était pas du tout sur le module. Elle était sur autre chose. Elle voulait dire : est-ce que ce qu'on nous annonce vaut aussi pour ceux qui décident ? Les équipes regardent ceux qui les dirigent. Tout le temps. Et elles ne lisent pas les intentions, elles lisent les comportements. Une culture, ça ne se transmet pas dans les discours. Ça se transmet dans ce qu'on félicite, dans ce qu'on laisse passer, et dans ce que les gens en déduisent sur ce qui est acceptable ici. Alors je veux être claire sur un point, parce que ça angoisse beaucoup de dirigeants : l'exemplarité, ce n'est pas la perfection. On ne demande à personne d'exposer ses fragilités en réunion, ni de devenir un professionnel de la santé mentale. Ce n'est pas le sujet, et ce ne serait pas sain. Ce qu'on demande est beaucoup plus simple. Reconnaître qu'on a aussi des limites. Déléguer. Prendre du repos et le dire. Accepter qu'une charge devienne trop importante. Et surtout, ne pas valoriser l'inverse de ce qu'on demande. Parce que c'est là que ça se joue. Vous ne pouvez pas demander à vos équipes de prendre soin d'elles et féliciter en réunion celui qui ne compte pas ses heures. Les deux messages partent en même temps, et ce n'est pas le premier qui gagne. Alors la question de cet élu, je la trouve excellente. Je pense même que c'est la première à se poser avant de lancer quoi que ce soit. Si la réponse est oui, vous avez déjà fait la moitié du chemin.

Il y a cent ans, se blesser au travail, c'était la fatalité. Aujourd'hui, plus personne ne discute le port du casque. Pour la santé mentale, on en est exactement au même point de départ. Je trouve ce parallèle très rassurant, et je vais expliquer pourquoi. Quand les usines se sont développées, les cadences se sont intensifiées et les gens ont travaillé au contact d'équipements dangereux, avec très peu de protections. Pendant longtemps, l'accident a été vu comme un risque inhérent au métier. Presque le prix à payer pour travailler. Il a fallu des décennies pour que ce regard change. Des lois. Des institutions : en 1947, les partenaires sociaux créent l'Institut national de sécurité, qui deviendra l'INRS. Des recherches. Des formations. Et surtout, de la transmission, année après année. Petit à petit, les entreprises ont appris à observer les accidents, à comprendre leurs causes, à identifier les dangers, à revoir les équipements et à faire évoluer les organisations. Ce n'est pas un discours qui a créé la culture sécurité. C'est un apprentissage collectif, étalé sur très longtemps. Et aujourd'hui, le résultat est là. Personne ne discute le port des équipements de protection. Personne ne trouve étrange qu'on fasse un point sécurité avant un chantier. C'est devenu une évidence partagée, y compris pour des gens qui n'ont jamais lu une ligne de réglementation. La santé mentale, elle, en est au tout début de ce chemin. Alors oui, dit comme ça, c'est un peu vertigineux. Mais je trouve surtout que c'est une excellente nouvelle. Parce que ça veut dire qu'on ne demande pas à une entreprise de croire à quelque chose de nouveau. On lui demande de refaire quelque chose qu'elle a déjà réussi une fois. Et la méthode, on la connaît. Ce n'est pas une campagne de communication. C'est de la connaissance qu'on transmet, qu'on entretient, et qu'on fait circuler assez longtemps pour qu'elle finisse par aller de soi. La sécurité n'est pas devenue une culture parce qu'on en a parlé. Elle l'est devenue parce qu'on l'a apprise.